第五步:準確地傳遞信息績效面談時盡量使用簡潔的語言，而不要使用人力資源的術語，而且要條理清楚，不要說得太過于零散。我們發現，面談時手上不要始終拿著文件，即使評估結果不是員工所希望的那樣良好，因為那樣使員工感到不安，不敢坦率地表達自己的想法。而且這是你對績效面談不夠自信的表現，如果員工感覺到這一點，他會認為他還有較長時間來改善工作績效，這就不能滿足績效面談的目的和制定績效考核標準的初衷。一些經理經常會回避壞消息，因為他們都害怕告訴員工他在工作上的不足，“如果我不得不解雇他，我怎么說?”直線經理都會這樣問。實際上，如果員工做得不好，如實告訴他，如果你有哪不得不要解雇那個員工時，你也就有了一個很好的理由。你可以很自然地向員工解釋，因為你在平時做面談時積累了必要的溝通。一般情況下，經理都會認為有必要隱藏壞消息，他們不愿意刺傷員工的感受，更害怕產生爭執。很多經理都覺得員工并沒有自己期望中的那么，這是很不正常的反映。如果員工的績效確實不高而直線經理又認為原因就出在員工本身，作為組織和直線經理都應該告訴員工。通過審視員工績效的不足，直線經理可以實實在在地了解到管理上的瑕疵和員工能力的局限性。如果經理認真做完全年的績效評估并有一個充分的反饋，在年終的總結會議上他們可能會有不少的爭執或牢，會很直白地告訴與會人員他們在哪些方面做得很好，在哪些方面需要改善。參會者亦會因此而尊重您，您的可信度與立場亦會由此而得到提升。而平平淡淡地發言，反而使部門內的問題得以隱藏，埋下更大的隱患

各行業管理部門及協會制定的餐飲發展戰略、宏觀調控的力度及扶持力度等。

步:確立一個明確的績效管理目標績效考核成功的關鍵步驟在于前期的準備工作。這里的準備是指為績效考核的開始做一些指標方面的核定。必須讓被考核員工明確:上司對自己的工作期望與完成的指標是什么!指標的確定是由一系列工作期望組成的，這些工作期望實際上是組織引導員工實現二者目標的過程。如果員工都不知道自己的工作方向，組織怎么可能期望他們實現工作目標呢?員工也不知道什么時候才算完成了工作目標。此外，如果組織要提升工作效率并實現經分解后的工作目標的話，必須讓員工的績效與工作目標聯系在一起。

方法很簡單，統計者站在店門口進行統計。這樣的統計不是只做一次就夠的。周一、周五、周六、周日這幾天是具有代表性的。
做流量統計，是為了預估營業額。統計后，可以用對比餐飲店的捕捉率計算出可能走進新店餐飲店的顧客數量，顧客的數量乘以顧客的平均消費額，就可以估算餐飲店營業額。

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