重慶到阿勒泰貨運 重慶元鑫物流歸屬感物流的內涵及范疇，可理解為企業物流是以企業經營為核心的物流活動，是具體的、微觀物流活動的典型領域。
企業系統活動的基本結構是投人－－轉換－－產出，對于生產類型的企業來講，是原材料、燃料、人力、資本等的投入，經過制造或加工使之轉換為產品或服務；對于服務型企業來講則是設備、人力、管理和運營，轉換為對用戶的服務。物流活動便是伴隨著企業的投人－－轉換－－產出而發生的。相對于投入的是企業外供應或企業外輸入物流，相對于轉換的是企業內生產物流或企業內轉換物流，相對于產出的是企業外銷售物流或企業外服務物流。
由此可見，在企業經營活動中，物流是滲透到各項經營活動之中的活動。
編輯本段
物流重組流程


物流是一個系統，它所肩負的使命是用物流成本與物流服務水平來衡量的，物流服務水平涉及到貨物的可得性、作業能力和工作質量等，但我們知道物流成本與物流服務水平間存在著“二律背反”原理，就是說，在一般情況下，對物流服務水平期望越大，必須以犧牲較高的物流成本為代價。因此，有效的物流作業表現為物流服務水平與物流成本之間的均衡關系。

物流信息化的直接結果是信息流動的加快和及時準確。而信息的迅速流動直接關系到物流工作流程的平衡。

例如，對一個廠商來說，要想實現快速的交付，可能采取兩種方法，其一是，在當地的銷售辦事處積累一周的訂單，把他們郵寄到地區辦事處，在批量的基礎上處理訂單，把訂單分配給配送倉庫，然后通過航空進行裝運；其二是，通過來自顧客的電子數據交換（EDI），隨時可得提單，然后通過速度較慢的水上運輸。兩者相比，顯然前者沒有多大的意義，而后者可能實現在較低總成本下甚至更快的全面交付。

物流平臺的出現大多打著物流中間環節多，信息孤島，信用缺失，效率低下等所謂的痛點，然后利用互聯網平臺連接物流參與方，實現信息協同，提高效率，積累信用，看似好棋一招。實際到平臺上線正式運營之后發現，所謂的中間環節你依然逃不掉，因為物流是熟人經濟，所謂的信息孤島根本是假的。而信息社會物流信息有限透明，你想連接人家，卻到處碰壁。再看所謂信用可不是一天建成的，沒有數年的積累，根本不可能，最后看所謂的效率低下，空載率低，這可沒那么簡單，到你這個初建的平臺效率就高了?實際上就是個天大的笑話。于是，諸多物流平臺就在個偽與辨偽中迷失了自我，陷入了不拔之地，我們的觀察看，相當的平臺恐怕會死在這些痛點的應對之中，最終反而被所謂的痛點所累。


【二】方向失：同質化太嚴重，快速迭代中正在走入歧途


物流平臺路走向何方,未來出路在哪里?是+O2O，+金融，+商業，還是+供應鏈?不同的探索者給出了不同的答案。有的平臺甚至經歷了數次商業模式迭代，依然迷失了方向，忘記了初衷。車貨匹配、SaaS、物流管理平臺、物流服務平臺、公共平臺、運力交易平臺等等若干個概念與玩法，讓物流平臺的決策層陷入迷思，有的平臺甚至連功能都是COPY,目標定位高度一致，運營手法都是如出一轍，形象一點就像大海中失去燈塔與導航的行船，一時間沒有了方向。從目前的觀察顯示，這種戰略迷失將導致物流平臺陷入苦戰，有的甚至將走向不歸路，等待的將是被市場淘汰出局。從另外一個角度看，這種迷失也是正常的，因為物流平臺作為全新的商業模式，需要有先烈，需要有墊腳石，不然未來誰可以成功?這就需要創業者煎熬，探索與行動。


【三】錢難賺：自我造血賺錢功能缺少，入不敷出燒不起


物流本來就是一個賺錢越來越難的行業，接下來的盈利將在跨界與規模經濟上體現。相當部分的物流平臺也看到了這點，物流服務接近免費，甚至貼錢，靠其他的增值收入如保險、金融、管理、系統等去收費，設想是美好的，可現實卻是很矛盾。建設物流平臺需要投入，需要資金，但所謂的增值服務營收額還距離遙遠，因為，免費一定是基于一定用戶量的基礎上的收費服務方可以賺錢，而如今要達到物流的用戶規模(運單、運量、用戶數、貨運交易頻次等等)可是一次長跑。所以，這就導致如今很多的物流平臺的過于追求數量的增長的同時，失去了自我造血功能，一旦資金流與融資能力緊張，平臺出問題與踩雷將是必然。從某種程度講，對于物流平臺的建設者來說，資金將是致命的，做好資金管理，提前預判將成為發展壯大的關鍵。


【四】管理亂：快速增長掩蓋問題，物流本源被互聯網拋棄


“專注、極致、口碑、快”等所謂的互聯網7字訣在過去的兩年中害苦了不少物流平臺探索者，那些陷入困境的探索者不約而同的過于發力到“快”字上，而忽略了“專注、極致、口碑”三個點，導致外面故事講得非常好，空有一個看上去不錯的平臺(如APP、SaaS軟件或者園區載體、美好的宣傳、融資的故事等)，當我們深入考察其內部卻發現里面質量、成本、效率、服務、安全、滿意度、應收賬款等物流本源問題被嚴重忽略，甚至拋棄，全運營體系出現系統亂，單據亂，流程亂，制度亂，服務亂，財務亂等一系列問題。相應地，物流平臺將公司資源、資金與互聯網技術等紛紛用在獲取用戶上，忽視了內部管理能力與用戶的可持續發展，最終一旦增長停止，危機就將繼續擴大，到那時裁員、降薪、拖欠欠款、宣告破產、被收購等就不得不作為應對之策了，部分物流平臺失敗者也就這樣被“打敗”的。

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