15日，“一帶一路”**合作高峰論壇舉行圓桌峰會，各方在“一帶一路”峰會上達成多項共識，通過了聯合公報，同意推動**化。本次論壇還取得了270多項成果,中國成為此次峰會較大的贏家，“一帶一路”逐步走紅。
其實在2013年“一帶一路”倡議提出之初，全世界很多國家對這個倡議并不看好，也沒有預估到它所蘊含的巨大潛力與價值，因為“一帶一路”沿線的國家無論從經濟實力、文化、交通等條件上都有很大的差距，有的富得流油，有的窮得冒煙。可是中國卻用實際行動證明了這個倡議所帶來的巨大能量，3年過去了，中國企業在“一帶一路”沿線20多個國家建設了56個經貿合作區，涉及多個領域，累計投資**過185億美元，為東道國創造了近11億美元的稅收和18萬個就業崗位……有錢賺誰不高興，所以紛紛響應，因為沿線的這些國家都有一個共同的愿望，那就是脫貧和致富。
正因為大家有著共同的目標，才有今天29位外國**和****在內的來自130多個國家和70多個**組織約1500名代表共同出席“一帶一路”**合作高峰論壇的場面。其實企業的經營目標無非也是為了能“脫貧和致富”，就是讓企業和員工實現雙贏，可是在這一個目標的實現中也會出現類似一些“語言不通”、“文化差異”、“貧富差距大”等問題，而部門之間的隔閡尤為**。部門之間的溝通不暢、或者各自為政、敵對關系重等問題也一直困擾著企業的發展。
產品的實現是橫向流動，橫向部門之間溝通不順暢，你看我不順眼我看你不順眼，工作根本無法開展。部門之間的隔閡問題已經成為一堵無形的墻，出現問題的時候都不去溝通解決，也不愿意去解決，全都把壓力推給高層，這種局面必然導致內耗嚴重、協作配合難、溝通成本上升、工作效率低下，以至于影響到企業的凝聚力與競爭力，威脅到企業的生存與發展。較常見的就是銷售部門和生產部門、生產部門和品質部門、采購部門和技術部門之間緊張的關系，但是這些部門誰都離不開誰，沒有哪一個部門能夠獨立運作，所以消除這種隔閡的關系就是我們企業老板很困擾的問題了。
那么，作為企業老板或者負責人如何設法打破部門間的隔閡呢？
我們以為可從下面三個方面入手：
一是倡導服務理念
企業應該把職能部門的定位確定清楚，我們的職能部門就是為生產部門服務的。客戶需要產品，而產品是由生產部門負責生產出來的，那我們的采購，計劃、品質、技術、人事部門就應該協助生產部門把這一個目標達成，因為只有達成這個目標企業才能生存和發展。所以我們的職能部門一定要有服務生產部門的意識。總覺得自己是辦公室的，就應該高人一等，這是不可取的。
因此，作為企業老板，在企業，一定要倡導服務的理念，營造濃郁的服務文化氛圍，創設條件讓部門之間分享彼此的信息、技術、資源等，鼓勵部門將自己好的想法、創意、經驗等拿出來給大家分享，這也是一種服務。
通過服務意識的導入使大家意識到我們同在一條船，有著同一目標、同一夢想，為了這個目標，我們必須學會服務他人，我們必須協作配合。這樣大家才會慢慢在實踐中體會到別人的幫助給自己帶來的成長和進步。
二是鼓勵部門間橫向制約
現在越來越多的管理人員意識到，隨著企業規模逐漸增大，本位主義與部門利益**整體利益的現象也會自然而然地滋生。而這，也必將成為企業發展較大的阻礙。要想不斷去打破那些部門間的圍墻，就必須鼓勵部門間進行橫向制約，通過橫向部門之間的管控，改善部門與部門、崗位與崗位、工序與工序之間的溝通少，效率低的局面。公司在流程制度制定時賦予上下工序之間可以橫向管控的權利，當下工序遇到上工序流下來的問題時你有權利去制止，橫向管控不是找麻煩，而是在出現問題后大家能夠及時的商議和解決，避免問題流出造成更大的損失。
所以我們在企業推行橫向制約時會要求各橫向部門之間要多開幾張橫向制約單出來，因為只有上下工序，相鄰崗位之間的人是較了解的，有時候主管部門的負責人都沒有下工序的人那么了解上工序的情況。所以我們通過橫向制約的方式從事情的層面把部門之間串聯起來了，大家一起曝光問題，一起想辦法解決問題，而不是一出現問題打個報告，某某部門，某某時間，過來解決。這樣既能把問題有效解決，又能把老板從事的層面抽出來，有更多的時間考慮經營的問題。
三是多一些溝通交流
我們進企業調研發現有一個很常見的問題，比如，銷售部門從來不跟生產部門一起開會，好像有仇一樣，說到開會直接回一句很忙，沒時間。企業內部溝通有正式溝通和非正式溝通，正式溝通很普遍，在跨部門溝通時經常被運用，如會議溝通交流。會議有時候是一個很好的溝通方式，像我們推行的一些經營管理周例會、精益管理變革周例會、生產協調會等會議，都是一個很好的交流平臺，大家不要一聽到開會就害怕，腦袋里都是拍桌子，吵架的場景。我們可以每個會議確定一個主題，這次開會就是針對這個主題，大家共同集思廣益看什么去幫助這個部門去解決這個問題。這樣被幫助的部門得到了幫助，幫助別人的部門得到了認同，會議的效率和氛圍就會在這種互信互通的環境中去改變。
除了正式溝通以外，還要注意非正式溝通交流，部門之間多一些私下的交流與活動，有利于加深了解，增進情感。部門負責人應該常串門，要多與溝通對象面談。現在很多企業的部門都是塊塊管理，各自為政，部門負責人之間很少互訪，用得較多的溝通方式就是電話、微信信、QQ等。這固然快捷，但遠不及面對面溝通的效果好，有些人會說：“我正事都忙不過來，哪有空去串門閑聊?”殊不知，面對面的溝通借助豐富的表情和肢體語言，表達更加準確，既可以大幅減少信息失真，還可以增進部門間的感情和理解。?
另外，還可通過非正式組織的活動，加深不同部門之間員工的溝通與交流。很多情況下，造成部門間壁壘的其實是心墻。雖說大家同在一家企業，低頭不見抬頭見，但因為部門的不同，打交道的機會不多，彼此便有些隔膜，單位或企業可通過創設非正式組織，方便大家交流。比如我們老師經常在企業中推行的一些競技比賽、員工座談會、生日晚會等文化娛樂活動，讓大家在和諧的環境中放下心墻，去溝通和交流。
現在企業的發展不僅要在產品技術上實現變革，更要在管理制度、企業文化等組織軟性層面步入新的境界，以前蒙頭做事的局面已經不再，現在我們需要的是更多的溝通和互動，只有大家同心同德才能把企業做好。這種背景下，企業更需全面打破部門之間的藩籬，建立協同協作的文化和機制。
部門之間沒有隔夜仇，很多時候就是因為那一點點的小事沒有說開，導致問題越積越深，矛盾越來越大，對立的局面也會擴大化而演變成一種管理癥結。這就需要我們企業老板和管理人員，要學會營造一種服務、分享、幫助、互信的文化氛圍。所以我們華工精益老師在駐廠輔導過程中會逐步導入我們人心十二劇場，給大家營造一種積極的環境，讓大家找到溝通解決的渠道，隔閡自然而然就能慢慢消融，把問題轉變成機遇和動力，然后大家朝著共同的目標去努力。

廣州市夢工廠文化傳播有限公司簡介
華工精益管理研究中心

華工精益管理研究中心的“華工精益”駐廠式精益咨詢和廣東卓青企業管理研究所的“卓青企管”駐廠式變革咨詢，隸屬于致力于制造型企業全面改善的廣州市夢工廠文化傳播有限公司，“華工精益”和“卓青企管”敢于對承諾目標負責到底，不同于“培訓式咨詢”、“點評式咨詢”，項目實施過程，不但是目標達成，較是企業管理團隊培育的過程。根據企業實際情況為企業提供“量身定制”系統解決方案，而不是一個簡單的“人力資源”項目只解決人力資源的相關問題。

1.**服務產品如下：
1.1.華工精益----提出您的需求，工廠的精益管理交給華工；
華工精益是一款以制造型企業生產運作、管理技術研究和作業動作精益化咨詢為**業務的駐廠服務產品。華工精益堅持以顧客需求為**的精益管理理念，以現時、現場、現物的落地式咨詢風格，持續追求卓越的精益品質，矢志打造中國較*的以精益管理和精細化生產提高企業效益的駐廠式咨詢公司。
1.2卓青企管----從優秀到**，從**到長青；
卓青企管是一款以制造型企業管理變革、轉型升級、品質提升為**業務的駐廠咨詢服務產品，卓青企管秉持著企業給予舞臺，雙方共同創造**的信念，致力于三個層次的改善，“戰略端”的戰略規劃、商業模式重構、產品結構調整和轉型升級，明確定位后才**會提升地位，“管理端”的是流程變革與工作激情的調動，提高準交率、縮短交貨周期，優化薪酬與績效，提高溝通效率與工作效率；“現場端”的精益生產推進，提高*現場的生產效率和產品質量，建立企業的改善氛圍。幫助企業從優秀走向**，從**做到長青，做企業的“終身醫生”。

公司目前有30多名**咨詢顧問，其中*顧問10名。已為近百家制造型企業提供了管理變革輔導和現場培訓的成功案例，受到企業家的一致**。我們專注于家具行業、機械行業、各類門業、照明電器、電工類行業、電器類行業、金屬加工及五金類行業等。主要服務對象是有著偉大夢想的企業家，而不是甘于平庸、安于現狀的普通管理者。
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服飾鞋業類：中山金斗服飾、山東百華鞋業
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