醫生集團也應該很清楚地認識到，在行業保持競爭力來說，醫生集團資源和技術的這兩個核心概念也是遠遠不夠的。

很明顯，在國家推出了醫療健康舉措后，醫療產品本身變成了服務平臺，醫生集團作為一個資源技術配置的服務平臺未來是什么？是否具有定制化產品的能力？

提高醫生資源價值生產力效率有哪些吸引力？根據用戶需求為用戶提供有哪些方便服務產品？盡管現在配置選項做的很好，但這還不夠。要退一步，看產品本身，只有把產品看作是一個服務平臺才可以。

由此看來，聚焦業務核心，打造醫療生態，這才是**型醫生集團的普遍做法。活在未來的醫生集團其護城河的愿景是需要不斷的創新。

戰略方向體現在三個方面：

1）戰略的原創性；2）規模效應；3）**高的**率。

隨著奧巴馬的醫改推行，美國醫生組織也迎來了一輪新的變革。隨著醫改的推動，受到成本的抬升（必須安裝電子病歷）和按結果付費所引發的收入下降（按照在就診率進行考評），大量的小型私人執業診所紛紛關閉，越來越多的醫生加入大醫院或者正在蓬勃興起的連鎖診所中去。另一方面，ACOs和IDNs等新型醫療合作組織正在高速發展，這類組織對醫生的考評也是以療效為先。這兩種趨勢都對傳統的醫生組織產生了影響。一方面，排他性的為大醫院服務的醫生組織正在壯大，可以為病人尤其是商保的病人帶來更好的服務；另一方面，受到價值醫療中多機構協同的要求，非排他性的基礎全科和專科之間的合作正日益加強，這也推動了線上的醫生社區的發展。

在美國醫改后，醫生組織的互動性和協同性增強，小型醫生組織正在減少，大型醫生組織正在變大變強。這意味著整體醫療服務能力在變強，而推動這一轉變的主要是來自支付方的壓力。下面具體以美國為**的醫生組織Partners HealthCare為例來分析醫生組織的內在理路。

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