首先問問：推行精益六西格瑪管理，工具至上還是問題至上？為何企業(yè)推行精益六西格瑪管理選不到合適的項目?
以下談?wù)劧鄶?shù)企業(yè)為何選不到合適的精益六西格瑪項目：

  幾年前的一次春節(jié)回家，聽家里人說小時候和我一起玩的一個哥們被人打傷了，在縣醫(yī)院住院。，我知道他一直堅持練習(xí)武功，在我們村方圓幾里也算得上是武林高手了，怎么會被人打傷，是否私下與人比武，被高手所傷。帶著疑問，我跑到醫(yī)院去看他，問他受傷原因，他嘆一聲氣說：是村上的老王家的二小子，為兩句小事拌嘴，就動起手來。被他弄的。我吃了一驚，那小子人很瘦弱啊，怎么能是你的對手呢。“別提了，我擺起架式，還在準備，誰知他不按我的拳路來，乘我不備，上來踢了我兩腳，不小心被弄倒了。”原來是這樣。從醫(yī)院出來后，我笑得嘴都合不上了。這事后來成為一個笑話，在家鄉(xiāng)廣為人知，我那哥們從此也“放下武功，立地成佛”，改練氣功了。其它在企業(yè)做改善時，經(jīng)常會遇到類似的笑話，經(jīng)常遇到一些企業(yè)派大量的人出去參加各類公開課，學(xué)習(xí)到某種方法和改善工具后，回去便嘗試在工作中去用，前些年很多企業(yè)，就熱衷于從人才市場招聘MBA回來。對其寄于厚重，讓其自由發(fā)揮，說是我提供平臺，由你來演戲。結(jié)果這些或滿腹經(jīng)綸、或武功高強的高手在企業(yè)根本不明白自己要做什么，對手是誰、目標是什么？舞臺上自己既是主角又是配角，在舞臺上孤獨求敗，亂哄哄你方唱罷我登場，到頭來兩敗俱傷。

  2005年，我應(yīng)邀去山東一家公司做精益六西格瑪推行前的現(xiàn)場診斷，在和老總交流時，他告訴我，前不久有家咨詢公司的人來過，**我們做全員生產(chǎn)維護（TPM）項目，具體做法是**行TPM方面的知識培訓(xùn)，然后根據(jù)學(xué)到的工具去找，看公司在設(shè)備管理方面有哪些方面與TPM不符的，依TPM進行改善。我告訴他，這種做法類似于一個武林高手，拿著兵器到處闖著去找對手，他既不知道對手武功如何，也不知道對手是否是敵對陣營里，就這樣漫無目的的一路走一路找下去，見一個滅一個，碰到有準備的高手，就被滅掉。企業(yè)經(jīng)營過程可以做打造一個木桶，然后在里面盛滿水，桶里盛的水，就是企業(yè)的經(jīng)營成果（利潤），而為了使水盛的更多點，必須首先找到木桶較短的那塊板，將其加長到足夠長，水不從自己這里流出去，就再去找另一塊較短的板。如果就自己手頭有的板子去加長那塊木桶上適合的板子，而不管它是否短板，這樣做對于木桶是否可以盛裝更多的水是否有作用呢。“噢，我明白了，你是就企業(yè)在解決問題時，正確的做法是先通過努力找出影響企業(yè)經(jīng)營的短板“問題，然后再針對問題尋找合適的工具來解決，而不應(yīng)該拿到一個工具，去找問題”。對了，木桶上任何一塊不是較短板的那些板子從“盛更多水”這個目標來說都是浪費，在這方面做任何努力都是不值的，做個不太恰當?shù)谋扔鳎髽I(yè)也有生命的，你天天惡補腎，腎功能很強，但心臟沒照顧好，到時可能一個心梗就沒了。無數(shù)企業(yè)每天在強調(diào)改善，學(xué)了精益發(fā)現(xiàn)“消除一切浪費”是精益的核心思想，馬上奉為圣經(jīng)，于是“每天都在改善，每天都在進步”，這是只學(xué)到了精益的皮毛，只知其一，不知其二。豐田公司說“消除一切浪費”是有條件的。它的兩個支柱是準時化和有人參與的自動化。對于工序作業(yè)而言，較美妙的境界當然是“要風(fēng)得風(fēng)，要水得水。”在不需要風(fēng)的時候，風(fēng)來了就是一種浪費。豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人在提出“準時化”這一支柱的時候，是經(jīng)過細致觀察與周密思考的，他們沒有用高深的理論，簡簡單單，只是將“要風(fēng)得風(fēng)，要水得水”的境界移植到制造現(xiàn)場，將其不只作為一個理想，而且做為一個追求并力爭達到的現(xiàn)實來對待的，一不小心就成就了一個經(jīng)典。能做到準時化，當然就排除“一切浪費”了。人家是樹立這個準時化的靶子，圍繞它來改善，較終達到徹底消除浪費的目的。而照貓畫虎的公司是隨時隨地以消除浪費為目的，在局部看來，浪費是消除了，但從系統(tǒng)觀點來看，可能會發(fā)現(xiàn)有些改善針對是長板，并無必要。在不必要的事上投入人力物力進行改善，就是浪費。所以千萬不要迷失到工具的泥潭中，為了工具而工具。（為何企業(yè)推行精益六西格瑪管理選不到合適的項目?）

  精益與六西格瑪?shù)慕Y(jié)合，可以幫助我們確定改善的大局觀，推行精益六西格瑪?shù)墓荆蠖紩x用項目制、六西格瑪?shù)腄MAIC模型來做改善。按照六西格瑪?shù)捻椖窟x擇方法，可以**所改善的問題與企業(yè)經(jīng)營計劃和發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關(guān)，DMAIC模型也**了D（定義）階段團隊將主要精力放在確定影響客戶滿意和企業(yè)經(jīng)營的問題上，然后才是測量問題現(xiàn)狀，分析根本原因、突破性改善以及對改善后的流程進行有效控制。現(xiàn)實中，有些公司卻不這么認為，我曾與一家規(guī)模有幾萬人的外資公司主管品質(zhì)的老總就此事做過交流。他堅持認為六西格瑪就是一套工具組合，而作為**著名公司，他們對六西格瑪中涉及的大多數(shù)工具都很熟悉了，沒有必要按什么黑帶、綠帶課程全面學(xué)下去，只需補強、即挑選一些他們不太熟悉，又感興趣的工具來講給他們就行了。我的觀點是，六西格瑪并未發(fā)明什么新工具，它的較大優(yōu)勢在于系統(tǒng)集成，把以往一些優(yōu)秀而又零散的工具集成了，基于對突破性改善的深刻理解與洞悉而開創(chuàng)出的一整套方法論下面，再結(jié)合嚴密的組織，跨流程的合作和**的關(guān)注，使這些工具活了起來。每個工具單獨來看是一只老虎的一個器官，各有作用，但只有構(gòu)成一只活的老虎了，才會有更大的價值，成為生命力旺盛的東西了。所以，把六西格瑪簡單理解為一套工具就顯得太業(yè)余了。相比之下，精益生產(chǎn)更多的被理解為一種優(yōu)秀的生產(chǎn)方式在企業(yè)的實踐，一套經(jīng)營模式，一種企業(yè)較終追求的經(jīng)營境界。要通過在企業(yè)推行精益六西格瑪管理以達到**經(jīng)營，是非要理解將其上升到經(jīng)營哲學(xué)的高度不可的，因為您對精益六西格瑪?shù)亩ㄎ挥卸喔撸銖闹械玫降幕貓缶陀卸喔摺６趯嶋H推行中，重工具而輕問題，重方法而輕推行過程是已知的許多企業(yè)在推行過程中易見的失誤，正是這種失誤，導(dǎo)致選不到合適的項目，導(dǎo)致選不到合適的項目，靶子樹錯了，結(jié)果項目匯報時匯報材料做的非常漂亮，一大堆常人看不懂的數(shù)據(jù)分析和改善圖表，看上去很美，實際問題并未取得實質(zhì)性改善，這樣只是花更多的代價，繞了一大圈，最后制造出一大堆數(shù)字垃圾而己，對推行企業(yè)而言，這不能不說是一種悲哀。改善有價值才是硬道理，其它的都只是手段。（為何企業(yè)推行精益六西格瑪管理選不到合適的項目?）


張馳專注六西格瑪咨詢15年,為您定制實施六西格瑪方案  
16年來張馳始終以解決企業(yè)難題和為企業(yè)培養(yǎng)管理創(chuàng)新專家為良好目標,持續(xù)創(chuàng)新六西格瑪,備受國家電網(wǎng),中國航天,**,三星,陜汽,信利等**過500家各行業(yè)成員青睞,值得托付！

“專注于較**管理技術(shù)的研發(fā)和推廣，持續(xù)為客戶識別和創(chuàng)造**！”2001年3月，隨著中國六西格瑪?shù)旎鳌读鞲瘳斊焚|(zhì)管理》出版，全國六西格瑪推委會首屆*委員張馳先生即攜手一批美歐日及國內(nèi)**六西格瑪和精益*聯(lián)合創(chuàng)建了張馳**管理咨詢集團，同時開始譜寫六西格瑪咨詢業(yè)傳奇。作為國內(nèi)較早提供精益六西格瑪咨詢服務(wù)的專業(yè)機構(gòu)，張馳咨詢一直專注于向客戶提供六西格瑪(Sixsigma,6sigma)、六西格瑪設(shè)計(DFSS)、精益六西格瑪(LSS)、精益生產(chǎn)(LP)等整體咨詢解決方案。15年來，為中國航天科技集團、惠普、埃森哲、臺達、三星、陜汽集團、江淮集團、中國移動通訊、海南航空、海爾等**過500家**企業(yè)實施咨詢服務(wù)，累計培養(yǎng)黑帶**過3000名、綠帶5000名，****過400億元的累計財務(wù)節(jié)約；客戶范圍覆蓋航天、汽車、機械、電子、化工、家電、能源、鋼鐵、航空、建筑、學(xué)校、醫(yī)院、銀行、保險、通信、林業(yè)、服飾等行業(yè)。為客戶帶來了平均28倍、較高160倍的驕人**，與所有客戶建立了長期合作關(guān)系。在業(yè)界享有崇高聲譽。