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就眾多試水的案例來看，似乎業內人士的思維都具有較大的趨同性。基本上就集中在兩個方向，一是觸網，二是跨境。因為電商近年來的快速發展，實體在沒有充分研究背后原因的情況下，選擇了搭便車的模式，早先的口號是O2O，后來升級為全渠道，但這些天又重新回歸到了O2O（看來大家還沒有鬧明白究竟怎樣界定，當然背后的真實原因是誰也沒弄明白真正的方向）。較典型的代表就是銀泰與阿里的聯姻。

較近銀泰也被爆日子不好過。而對于跨境的火熱，是源于國人出國熱潮來襲，“爆買”一詞刺激了國內零售神經，電商干起了“海淘”，繼續追隨電商的腳步，實體也趕緊亦步亦趨，短短數月之內，諸多百貨（賣場）都出現了自己的跨境體驗店，這其中賣場以步步高為代表（云猴網），百貨有中百集團。同樣，較近中百集團爆出上半年虧損6000多萬。這說明這樣的轉型失敗了。

面對這樣的成績單，轉型沒錯，但轉的方向錯了。因為，實體的轉型基本集中在了技術的層面，并且選擇了自己并不擅長的技術。但是，商業**一再地提醒我們，商業項目的生命力關鍵不在于你的技術模式有多么**，關鍵是你能為消費者創造怎樣的價值？所以轉型的關鍵不在技術，而在消費者。這才是轉型的方向所在。




啟示二、重構消費供需體系：消費者變了，你的項目為消費者創造了怎樣的價值？

還是要從歷史的角度來看待這個問題。在人類的零售史上，零售業態的變化其實很簡單，基本上是：商店——百貨商店(賣場)——購物中心的變化過程，當然還有朋友會提出集市，到目前也仍然存在。在此需要明確的是，在工業革命后帶來的城市化，改變了人類的生活方式和習慣，進而才產生了現代意義上的商業，消費主義便由此產生。

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