新時代創業型公司需要企業戰略管理

近幾年，我們所聽到的柯達、諾基亞、摩托羅拉等企業的破產事例無不警醒著我們，一個想要持續發展的企業，如果不能在恰當的時候，及時的調整企業戰略，就會面臨倒閉的風險。

毛大慶(優客工場創始人董事長、共享際創始人董事長、萬科集團外部合伙人)在離職創業前找到徐小平，見了面說要融 6000萬人民幣給60%股份。

如果一家創業公司一開始就放棄了60%的股權，顯然是為自己挖了一個巨大的坑，失去控制權且不用說，實際已經沒有足夠的空間再為員工提供股權激勵。

當時徐小平建議，不妨先融600萬人民幣，釋放6%的股份，用這筆錢租辦公室，做出較初的產品，然后再出去融錢。到時你只要再釋放10%的股份，就能融到6000萬。

半年以后，這家公司如期完成了*二輪融資，用10%的股份融到了1.8億人民幣，是當初預期的3倍。

毛大慶是一位*的職業經理人，創業前也會犯如此初級的股權設計錯誤，估計許多其他人也會犯這樣那樣的低級錯誤!

企業大多是處于創業期和成長初期，普遍呈現出這樣的特點：經營壓力大、成本上升、融資困難、稅費偏重、企業管理基礎薄弱，經濟基礎條件差，總結起來主要體現為資金和管理兩個方面。

在企業發展的前期，資金毫無疑問的被作為企業發展的首要目標，因為如果沒有穩定的現金流，企業就很難生存，更談不上管理水平的進一步優化和精益生產管理。所以很多民營中小企業的負責人往往將精力集中在如何開拓業務方面，成為企業較大的業務員，貢獻了企業絕大部分的業績，每天忙的不可開交，在企業露面的機會廖若星辰，內部管理就更無從談起了。

經過一段時間運作，企業負責人發現不管自己多么的努力，每年的經營業績都不會有很多的提升，慢慢的開始意識到單純依靠業務，嚴格的說依靠自己推動企業發展已經行不通了(此時企業的發展瓶頸就出現了)，于是開始抱怨自己的團隊不給力，沒有人才，組織體系混亂，企業缺乏凝聚力，進而逐漸認識到企業內部管理對促進企業發展的重要性，開始投入大量精力關注企業管理的規范化建設。

但是經過一系列的改革之后發現，經營管理水平沒有明顯的提升，反而業務發展因為投入的精力少了，業績還出現了下滑。于是很多企業開始將目光投向外部，開始尋求外部力量的支持，這個時候企業通常會有兩個選擇，一個是空降職業經理人，另一個就是找管理咨詢機構介入。

對于兩者的選擇中小企業普遍會有這樣的苦惱，優秀的職業經理人非常**，而且價格不菲，并且職業經理人多是空降，所以缺乏對產業、行業、企業的了解和文化的認同，同時職業經理人是單兵作戰，很難在較短的時間內在諸多方面為企業提供較為有效的管理改善。除了較少的優秀職業經理人能夠取得很大的成功外，很多職業經理人就會出現水土不服或者短期內收效甚微的情況。

而對于管理咨詢，很多中小企業由于之前接觸的較少，所以存在一個信任的問題，同時由于多數優秀的管理咨詢機構多把精力鎖定在大型企業身上，很少關注中小企業，又要價昂貴，基于此很多管理咨詢意向都很難達成。

中小企業需要戰略管理嗎?企業戰略管理的重點放在哪?

中小微企業的定義，對工業企業營業額低于4個億，對零售企業低于2個億的企業。在與許多小老板的溝通過程中，戰略必要性有時候被忽略，有時候被人稱為異類，認為我們的較重要的事情是如何活下來?與你聊戰略是不是有點浪費時間?

聯想創始人柳傳志一直掛在嘴邊的是“企業規模再小都應該定戰略”!對于一家企業而言沒有戰略是非常可怕的一件事，缺乏戰略說明你缺乏前進的方向，只靠戰術亂打，運氣好能贏得時下的小勝利，但未來**舉步維艱。

第一步，老板得認識到戰略管理是自己的事情

這里有個故事：三國志魯肅傳里的有個典故

吳國孫權與大臣商議是否要投降曹操，有人主降，有人主戰，魯肅說：“向察眾人之議，專欲誤將軍，不足與圖大事。今肅可迎操耳，如將軍不可也。何以言之?今肅迎操，操當以肅還付鄉黨，品其名位，猶不失下曹從事，乘犢車，從吏卒，交游士林，累官故不失州郡也。將軍迎操，欲安所歸乎?愿早定大計，莫用眾人之議也!”(白話文翻譯：剛才看了眾人的意思，都是貽誤將軍您，不值得與他們共商大事。現在我可以投降，您不能投降。因為我若投降曹操，曹操必然會將我交給鄉里父老去評議，由他們品評我的才能、學識和家世，也還會撈個**的下曹從事當當。那時候，坐著牛車，帶著幾名下屬，結交天下有識之士，往來于士大夫之間，按步升官，也能當上州郡大員。可是，將軍您若投降曹操，將會到哪里安身呢?希望將軍您早定大計，不要聽信眾人的意見。)

很大意義上，老板就是一間企業的當家人，企業滅亡了，不談論嚴重違法的情況，那么較慘的從來不是員工，而是企業主。

第二步，真正從心里頭認為戰略管理的重要性

戰略肯定是有價值的概念：使命戰略化、戰略組織化、組織制度化、制度流程化、流程表單化、表單系統化。

優秀的企業通常遵循一個定律企業的成功靠戰略，戰略的成功靠模式，模式的成功靠管理，管理的成功靠體系。

體系是一個組織運作的結構、規范和標準，主要包括：組織體系、流程體系、激勵體系和制度體系等等。

事實上，與大型企業相比，絕大部分企業是弱勢群體，基礎差、底子薄，抗風險能力弱。他們主要是勞動密集型的行業，生產的產品以低附加值的低端產品為主，產品單一、專業化較強，技術水平較低。

大多數企業沒有研發能力、沒有核心技術和自主知識產權，有自主品牌的也是鳳毛麟角，主要靠貼牌生產，沒有定價權和議價能力，沒有市場主導權，無法形成市場壟斷和技術壟斷。

第三步，有了共識，對于中小微企業，重要的是發展戰略。

柳傳志是一開始就想清楚了聯想的發展嗎?

任正非從戰略層面就了解今日的華為格局嗎?

阿里巴巴是想出來的嗎?……

我看都不是，戰略是一個不斷發展調整的過程。

組織行為學的教材說過一個決策現象，很多專業人士人看似很科學的決定，其實是先有了一個主意，然后去尋找證據為他的主意做支撐。

不是用方法論來尋找方案，而是用方法論來包裝自己的Idea。很多戰略方案的也是類似的情況。所以說，戰略和老板是一體的，有什么老板就有什么戰略，這個不以外人的意志為轉移。

管理企業就是一個不斷面對變化做調整的過程 ，沒有一勞永逸。企業在發展的過程中會遇到很多戰略轉折的時刻，在這些重要的階段及時做出調整 ，企業才會進入新的發展期。技術的變革、市場需求的變化、人員的調整都可能引起變化，作為管理者要保持警覺 ，及時并主動去感知到這些變化。

企業與企業之間的戰爭，其實還是人與人的戰斗，我們不說戰術，單說戰略，首先是企業較高決策者之間的戰略較量。

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