*14期 預算版本-王雍君

摘要：預算沒有一定之規(guī)，管用就好。依其用途和能力不同，企業(yè)可以由易到難選擇五個版本的預算：1.0版的計劃型預算、2.0版的控制型預算、3.0版的改善型預算、4.0版的配置型預算和5.0版的作業(yè)預算。

 

并非每個企業(yè)需要預算，需要預算的企業(yè)也并非一定要實施“全面”預算。一般地講，“用預算管理企業(yè)”對每個行業(yè)和企業(yè)都有其價值，因為它們都面臨一個共同問題：如何應對復雜多變的商業(yè)環(huán)境。預算至少可以幫助企業(yè)從做一件了不起的事情：預見未來，從而駕馭未來。對未來有所預見和對未來無所預見的企業(yè)，其命運大不相同。國家、社會、個人和企業(yè)莫不如此。在復雜多變的商業(yè)環(huán)境中，對未來有所預見尤其重要。


有些企業(yè)缺乏預算經驗，預算能力——編制和執(zhí)行預算的能力——也有所不足。其他企業(yè)可能好得多。另外，不同企業(yè)面對的問題也所不同，因而也要求不不同難度的“預算版本”。


依難度和用途的差異，預算有五個版本：計劃型預算、控制型預算、改善型預算、配置型預算和作業(yè)預算。至少有一個適合你，并對你有莫大幫助。


較簡單的版本是計劃預算——用來規(guī)劃未來至少半年的利潤目標和資金需求，這是財務規(guī)劃的兩個基本方面：未來需要賺取多少利潤？需要多少外部融資？就利潤計劃預算而言，該版本以“利潤=銷售收入-成本費用”模型編制。其中，成本費用按會計科目列示，包括制造費用、銷售費用、財務費用、管理費用和稅金。折舊和攤銷等非日常不可控的非付現費用，應單獨列示。作為起點的銷售預算較為關鍵，需要區(qū)分現銷和賒銷兩部分，亦應考慮列示“新產品銷售”預算。較好把“預算”和“實際”數同時列示于一張表中。列示各期“累積利潤”也有許多好處。這是表格設計問題，其本原則是：以較有利提前鎖定問題（虧損）的設計預算表格。


除非將計劃型預算轉換為難度*二的控制型預算，否則，利潤目標和資金需求目標很容易落空：中看不中用。這類現象十分普遍。預算失敗的一個重要原因在于沒有伴隨“控制”——用控制預算去控制差異：實際與預算的差異。這些差異分為兩大類：有利差異（導致利潤增加）和不利差異（導致利潤減少）。預算的“計劃期”與“控制期”需要區(qū)分開來。多數情況下，牢記“按年計劃、按月控制”非常重要。沒有控制措施的計劃預算，變異為“理想”和“決心”的風險很高。為使預算“目標可信、措施可靠、數據一致”，有效控制必不可少。


控制型預算的結構與計劃預算的結構大不相同。按“利潤=銷售收入-成本費用”編制的計劃利潤預算，并不包含控制結構：沒有“容許發(fā)生”（成本費用等）的含義，只有“多少”（目標）的含義。就利潤控制預算而言，控制結構的焦點有二：“凈貢獻毛利”和“固定成本”。


這就要求有不同于計劃型預算的表格。預算控制的基本含義是：容許發(fā)生的固定成本不允許**過貢獻毛利，否則將出現虧損或者其他的不利差異。再次強調：按年度（或半年度）做利潤計劃，按月份實施差異控制。差異控制的具體機制就是“部門差異報告”，每月都得有，由會計師簽字后，提交部門主管或預算**審閱并及時發(fā)出指令反饋給相關責任中心。這樣的控制預算也適應于財務預算——聚焦資金來源與運用，而不只是經營預算——核心是利潤預算。


難度居三的版本稱為“改善型預算：用來改進公司業(yè)務——改造低贏利業(yè)務。業(yè)務改善聚焦“產品”、“產能”和“客戶”三個維度，相應的產品成本、產能成本和客戶成本需要單獨核算。會計上的“混賬”很嚴重：沒有獨立核算的產能成本與客戶成本科目與數據。因此，很難從這類常規(guī)預算中看清業(yè)務問題究竟出在哪里。如今，許多行業(yè)和企業(yè)的產能閑置嚴重，客戶成本也越來越高。在這種情況下，繼續(xù)把產能問題和客戶問題混賬為產品問題，只會制造出更多的問題，對于業(yè)務改善毫無助益。


難度居四的版本稱為配置型預算：用來配置資源——資金和成本費用如何重新配置？為了抓住未來機遇，有必要將一定數量的資源從現有部門和業(yè)和中釋放出來，轉移到前景更好的部門和業(yè)務中去。這會帶來既得利益的調整，阻力不可避免。但如果囿于既得利益采用基數法維護資源配置現狀——“保衛(wèi)今天”，“抓住明天”（機遇）勢必落空。這是多數企業(yè)的全面預算失敗的另一個重要根源：不重視對資源重新配置，而是簡單地采用基數法延續(xù)舊的資源配置格局。雖然避免了利潤沖突，但整個企業(yè)付出的代價可能更大。


難度較高的版本稱為作業(yè)型預算：按“作業(yè)”編制和執(zhí)行預算。作業(yè)定義為“投入”與“產出”的基本單元，也是歸集成本費用的基本單元，其規(guī)模比“企業(yè)”、“產品”小得多。按照“作業(yè)預算=作業(yè)頻繁*單位作業(yè)預算”編制的作業(yè)預算，將預算管理由粗放管理轉向“分子”水平的精細管理。相比于前面的四類預算，較大優(yōu)勢在于識別和追蹤“有效作業(yè)”與“無效作業(yè)”。

 作者：王雍君     來源：中財訊集團

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