優秀管理者必須遵守的6大原則，最后一項太難了

如今，商業環境變幻莫測，企業所面臨的壓力也可想而知，所以，管理者們必須具備堅定的信念和明確的價值判斷，才能帶領企業**重圍，洞察先機，迎接勝利。德魯克告訴我們，務必秉持六項守則，它們是“自我管理”的指導原則。

原則一：需要做什么？而不是我想要做什么當我越多地接觸企業的CEO，我越發現他們想做什么，諸如，想完成什么偉大的夢想，實現多高的愿景，打造一家了不起的集團，躋身于****的行列，成為某一領域的霸主等等。

他們存在的問題不是局限于這些目標，而是局限于自己的想法，由于他們未曾考慮過公司的立場、狀況、條件、需求及產業的動態、結構、機會，沒有對市場、客戶、競爭對手進行過綜合的分析，也就沒有在此基礎上施行明智而正確的策略的思維。

德魯克本來可以坐領工資或成為經濟學家并開一家銀行，但他婉拒了，雖然這是他的長處。當時也是經濟蕭條時期，德魯克并不為金錢所迷惑，只因為他對“人”有著熾熱的心，知道自己需要做什么，而不是自己想要做什么。

他專注投入畢生的心血，堅持做“對的事情”，懷有“對人類的關懷”，以實現 “自由而有功能的社會”。雖然至今這個目標還未能實現，但卻為我們指出了一條通向這個目標的大道，那就是通過“管理”，岳麓區客戶管理軟件，追求創新與創業，并在此基礎上建構一個有目的和開放的動態的社會系統。

原則二：集中力量做需要做的事在需要做什么這個問題上，正確的答案有很多。然而，身為企業的CEO，只能冒險，排除異議、勇于負責，把力量集中在“一件事”上，否則，凡事淺嘗輒止，終將一事無成。

德魯克一生為人類留下了寶貴的資產，包括41本巨著，美國克萊爾蒙特大學的彼得·德魯克管理學院、彼得·德魯克與伊藤正俊管理研究所、北京和中國香港的彼得·德魯克管理學院，美國《哈佛商業評論》上發表的四十多篇論文，加上**各地的德魯克管理哲學思想的篤實的實踐者，如海爾集團的**執行官張瑞敏等。

原則三：別將注押在自認為有把握的事上人往往容易高估自己的能力，尤其在做對、做好一件事情接著又做另一件事情的時候，仿佛成功已經成為了自己的招牌，幸運之神已降落在他的身上，儼然一副不敗之身，卻忘了每一件事情都是一個動態的過程，銷售客戶管理軟件，不論是成功或者失敗，都已經成為歷史。

為此，企業的 CEO別將全部注押在自以為有把握的事情上，而忘了自己是誰，較終成為事件的俘虜。

德魯克回憶起1933年的一件事，當時，他在一家快速成長的私人小銀行擔任三位合伙人的執行秘書和經濟分析員。在他任職三個月后，創始人把他叫進辦公室說：“你剛進公司時，我不太看重你，現在還是一樣。不過你比我想象的還笨，而且距離你的職位所需要的水平還差得很遠。”

由于那兩位年輕的創辦人，每天都把德魯克捧上天，當聽到這位創始人這樣說時，德魯克如獲當頭棒喝。

后來這位老紳士說：“我知道你在保險公司的證券分析做得很好，如果要讓你做證券分析，那你待在原公司就好了。你現在是合伙人的執行秘書，但你卻還在做證券分析的工作，你有沒有想過，現在該做什么才能在新工作中發揮效能呢？”

當時德魯克十分生氣，但也知道創始人說的話沒錯。之后，德魯克非但沒有喪氣，反而完全改變了自己的行為與工作方式。從那時起，每當接手全新的職務時，他就會問自己：“現在我有了新職務，該怎樣做才能讓自己發揮效能呢？”每次他得到的答案都不一樣。

別將注押在自以為有把握的事情上，猶如在告誡我們說：“我以為我什么都知道，但事實上，我知道的少得可憐！”德魯克慶幸有這位七十多歲的長者點醒了他，否則的話，他是醒不過來的。

原則四：有效的CEO從不進行微觀管理早在一千多年前，羅馬的律法就立法規定“長官不過問細節”。身為企業的CEO不能事必躬親，外勤客戶管理軟件，大小一把抓，即使自己的能力很強，條件很好，時間似乎用不完，也不能這樣做。

因為，這樣一方面阻礙了屬下能力的發揮，限制了企業的力量，另一方面，自己也會失去員工的信任，得不償失。

原則五：你一旦成為CEO就需要工作，面對挑戰，做出決策，為企業的明天做出明智的戰略決定，并且整合內外資源，貫徹力行、追求成效、創造成果，而不是一味地討好董事、同事等，竟忘了自己的重大責任。

德魯克之所以有如此的大成就、大成功、大貢獻，關鍵在于他的“卓有成效”。

他之所以能“卓有成效”，是因為“自我成長、有效心智、著眼貢獻、發揮長處、投入創業、善用知識員工，以創業精神進行自我更新，讓別人知道他的價值，通過目標管理、自我控制和自我對話，來自我管理、自我經營及自我**”。

他為自己的一生立下愿景，并且安排優先級，善用時間，較終踏上人生的*二春，完美地走完了人生的下半場，回饋了社會。

德魯克影響了世界，也影響了我的事業、家庭、信仰，乃至我的一生，他是我的恩師。

德魯克是一位大師中的大師。他是社會思想家，是管理學的教父，是社會生態學家，是一位旁觀者。他的思想是管理思想和實務的結晶，他的每一句話都散發著睿智的光彩，每個詞的背后都隱藏著絕妙的意義與價值，只有彼得·德魯克才配稱為“大師中的大師”。

原則六：CEO的首要任務不是和員工交朋友這是林肯的話，他奉行不渝，成為一代影響力的人物之一。并不是林肯不想結交華府內的朋友，更不是他不想在同事之間建立情誼，而是他十分清楚，如果他在華府內結交朋友，易造成派系，也容易受到別人的猜疑，較終演變為團隊的裂痕，會導致士氣的低迷，這個影響是很大的。

林肯更明白，如果有了府內的朋友，也會造成自己做事的包袱，人情的壓力，以致在做決策的時候會貽誤良機。

德魯克專注任務，全心投入，加上他不擅長結交朋友，又單槍匹馬，因此，他既有高效能，又有高效率，才會有如此豐碩的收獲。

銷售、營銷、客戶支持，三類CRM的成敗關鍵點是什么(上)？

客戶關系管理市場（CRM）現在確實是被一些“復雜”的CRM系統所壟斷。不管你的統計口徑如何，不管你是通過收入來說，還是通過應用內用戶數量（按“座位”收費）來說，只有Salesforce、微軟等幾家公司實現**過10億美金的收入，**過100家付費大客戶，以及上百萬付費購買的“座位”。

曾經也有很多風投公司看好一些CRM應用，投資到這些初創公司身上，并稱產品為“專門用來干掉Salesforce的應用”，但如果這些公司還沒倒掉，一般都只有五年左右的運營時間，付費客戶在5000到50000人之間，收入在500萬到5000萬美金之間。簡而言之，這些公司遠遠比不上上面提到的那些“航空母艦”。

但是，還有很多人不死心，還在不斷地去嘗試開發CRM系統，希望把它做的更加簡潔，相信這個做法會給他們帶來無限寬廣的市場前景。如果你也是這批人中的一位，那么這篇文章就是寫給你看的。

CRM應用不是你想的那么簡單

讓我們首先澄清一下較開始的思路：其實CRM這個概念實在太籠統模糊了，從一開始就存在著三種本質上就截然不同的CRM應用：銷售、營銷、以及客戶支持。

如果是銷售型CRM，那么應用內載有的是付費客戶的數據，產品報價、配送狀況、基本的存貨管理、訂金管理、產品類目等等；

如果是營銷型CRM，那么它的重點放在潛在客戶（lead）身上，而不是客戶。

營銷型CRM用來吸引訪客，篩選其中的潛在用戶，分群，定位，使得他們從不同的“漏斗”（funnel）中漸次經過，一步步將他們轉化成為付費客戶。這時候，你的工具套件中往往要涉及電子郵件營銷、營銷自動化、涓滴營銷、電話營銷等等。

如果是客戶支持CRM，它的本質其實就是一個幫助臺，你完全不需要什么報價、電子營銷的功能，但是你需要案例管理工具，比如案例優先級別排序、客戶滿意度排名等等功能。

所以你看，如果你一開始就想打造一款“簡單的CRM應用”，那么你就把這三個概念全部拋之腦后，而要打造一款集三個目的于一身的應用，它本身就不可能簡單。

確實，現在市面上有一些很棒的CRM系統，它們都把這三個功能給合于一身了，但是沒有任何一款產品夸自己是簡單的，因為道理很簡單，CRM客戶管理軟件，它們本身就非常復雜。

那么好，假設你現在還能在一開始搞清楚這三者的區別，并很聰明地選擇其中的一個方向前進。這些創始人往往愿意專注于銷售CRM或者營銷型CRM來開發，有的公司甚至還做不到這些，僅僅停留在CRM之前的階段，也就是做一個類似于我們手機通訊錄的聯系人管理系統。

往往它們在開發這樣的產品時，又會有兩個致命的錯誤立刻出現。

●*一個致命錯誤：天真的以為提供一款單一的、簡單的解決方案，商業世界本身固有的某種復雜性就煙消云散了。

●*二個致命錯誤：拒絕承認這樣的事實：公司運營中的問題來自于人！而非一段代碼！

舉兩個例子來進一步解釋一下上面這兩個錯誤是怎么回事吧。這個例子非常能說明問題，哪怕是非CRM從業人員也能立刻捉到重點。

例子1：人類居住

咱們現在不說軟件開發了，拿其他行業來舉一個例子：房屋建筑。現在有兩種房屋建筑方法針鋒相對。

*一種稱之為：“自然建筑”。

這種方式強調的是：不管這個世界的環境變得多么復雜，不管有沒有什么債務危機、中產**的隕落、**變暖、*銀行糟糕的貨幣政策，你都可以全然選擇一種親近自然的居住方式，采用手邊一些免費的、低廉的物料、建造一些類似于木屋這樣的對環境友好的房子。

*二種稱之為：“智能建筑”。

這個時候，你需要應用一些復雜程度很高的科技來針對性地解決某一個問題，比如降低能耗。鑒于這里面科技含量高，一般來說這樣的屋子造價不菲，也沒有辦法自己DIY，必須請專業人員來設計規劃。

例子2：汽車行業

讓我們看一下Model T和Tesla的對比。假設你現在打算開發一款新車，你要么是選擇倒車，開發某個具有基本功能，且質量上面有保證的Model T，要么是選擇打破傳統，開發某種前所未見的新玩意兒。答案會是什么呢？

拿Tesla來舉例子并非因為它是什么電力驅動的，而是因為Tesla的著眼點永遠不僅僅是車，更在乎人。

這跟車子驅動方式是電力的還是燃油的并沒有什么關系。通過把注意力回歸到司機本身，你所開發的車子能夠大幅降低，甚至減少人為失誤，那么你就直接躍升到了新的層級，把競爭對手甩的不見蹤影。

如果你只是想開發個Model T，又或者在此基礎上更加簡化直接從你手里變出個自行車出來，那么上面所說的“上升到新的層級，把競爭對手甩的沒影兒”的狀態怕是一輩子都遇不到了。

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