百森商學(xué)院(?Babson?College?)與倫敦商學(xué)院(?London?Business?School?)在1999年發(fā)起了“**創(chuàng)業(yè)觀察”(?globalentrepreneurship?monitor?,?GEM?)計劃。今天,?GEM對創(chuàng)業(yè)率的追蹤已擴(kuò)展到**54個國家。按照GEM的研究,創(chuàng)業(yè)是任何嘗試創(chuàng)立新公司的行為的統(tǒng)稱。1993年?,對18~74歲成年人創(chuàng)業(yè)率的高估計值是4%。2000年?,隨著互聯(lián)網(wǎng)熱達(dá)到泡沫化繁榮,創(chuàng)業(yè)率達(dá)到了高峰(?16.7%?)。但是到2008年,創(chuàng)業(yè)率降到了8.7%?,但與1993年相比創(chuàng)業(yè)率仍然是當(dāng)初的2倍多[3]。然而,并非每一次創(chuàng)業(yè)都能成功“啟動”[4],成功”啟動”的企業(yè)中,只有40%能夠存活5年以上。本書的目的,是幫助你跨越啟動前的準(zhǔn)備期,成功渡過”新企業(yè)”?的危險階段,終把自己的公司打造成“可持續(xù)生存企業(yè)”，并獲得巨大的心理?與財務(wù)回報。作為*1章,本章介紹美國目前的創(chuàng)業(yè)現(xiàn)狀,討論有哪些公司打破了"失敗定律”,?討論它們?nèi)〉脛倮脑颉１菊逻€將簡要概述成功人士的共性特征,然后闡述何時、何種靈感何以變?yōu)樯虣C。我們提供的商機評估框架是蒂蒙斯創(chuàng)業(yè)要素模型(?Timmons?Model),簡單易懂,論證力強。在網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的全盛時期,創(chuàng)業(yè)者們都幻想著賺快錢,成功似乎唾手可得。電視、報紙和雜志每天長篇累牘地講述著一夜暴富的故事。仿佛創(chuàng)業(yè)成功很簡單,只要你年輕,想出一個概念,其中加入互聯(lián)網(wǎng)一詞,再出去籌到啟動資金,所有的事就全解決了,而且你這個概念根本不必是原創(chuàng)的(你想想那時有多少家互聯(lián)網(wǎng)玩具公司、寵物用品銷售公司、電子產(chǎn)品公司)。這些創(chuàng)業(yè)者的目標(biāo)很簡單,就是想盡可能地多花錢,以期能換回牢不可破的市場占有率。互聯(lián)網(wǎng)流量的快速發(fā)展催生了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)公開募股的速度,隨之便出現(xiàn)了許多瞬間暴富的億萬富翁,匯集了太多的資金讓各公司更加不顧成本地愚蠢揮霍。風(fēng)險投資家和企業(yè)課程教授歐尼帕里佐(?Ernie?Parizeau)?曾說:“當(dāng)創(chuàng)業(yè)者變成電影**時,就不要再給他投資了。”即便創(chuàng)業(yè)者成功地創(chuàng)辦了公司,也并非所有的新公司都能存活下來。一?般而言,新公司的破產(chǎn)率呈以下趨勢:?19%在一年內(nèi)破產(chǎn),?35%在兩年內(nèi)破產(chǎn),?60%在5年內(nèi)破產(chǎn)。盡管這些數(shù)字在各個歷史時期都呈現(xiàn)很穩(wěn)定的狀態(tài),但是在不同的行業(yè)和不同的公司類型中有所不同。如果創(chuàng)業(yè)者能深入地了解自己的創(chuàng)業(yè)能力,?理解公司終成功的所需因素,懂得實現(xiàn)目標(biāo)的具體做法和路徑,那么創(chuàng)業(yè)者可以成為相對幸運的那些百分比之中的一員。商業(yè)籌劃是這個過程中的一部分。它是一個非常重要的工具?,創(chuàng)業(yè)者可以利用它來了解特定商機中蘊藏的潛力、風(fēng)險和回報。可行性研究報告的內(nèi)容越詳備越好。如果是對于一個項目的報告，一般說來，應(yīng)從它的自主立異、環(huán)境條件、市場前景、資金情況、原材料供應(yīng)、技能工藝、生產(chǎn)規(guī)模、員工素質(zhì)等諸多方面，進(jìn)行必要性、適應(yīng)性、可靠性、性等多角度的研究，將每一種數(shù)據(jù)展現(xiàn)出來，進(jìn)行比較、鑒別、權(quán)衡、評價。只要翔實齊備地研究論證之后，其“可行性”或“不可行性”才能閃現(xiàn)，并獲得批準(zhǔn)通過。為確保決策的科學(xué)準(zhǔn)確，必定要有可行性研究這么一個進(jìn)程，后的獲批也必定要經(jīng)過有關(guān)的法定程序。在寫作上，有些需求加上封面，按照不一樣的內(nèi)容性質(zhì)而分章分節(jié)地逐個說明。這些程序性的要求和處理手法，是可行性研究報告的一人特色。許多失敗的創(chuàng)業(yè)者都把缺乏資金列為公司失敗的主要原因,但是互聯(lián)網(wǎng)各大公司的破產(chǎn)倒閉則恰恰是因為錢太多了。風(fēng)險資本家們急切地想投入大量的錢,以期通過公開募股馬上資本。結(jié)果,他們注入了太多的資金,而互聯(lián)網(wǎng)公司無法消化。到2000年年初時期，這些風(fēng)險資本家們在對創(chuàng)業(yè)初期公司的每輪投資中,投入量在800萬~1500萬美元之間,而對相對成熟的公司，每輪投資?量更是高達(dá)2200萬元10]。風(fēng)險資本家都希望互聯(lián)網(wǎng)公司能用上這筆錢,但許多互聯(lián)網(wǎng)公司都愚蠢地把錢花了,卻絲毫沒有搶占到市場份額。耗資13億美元，花了7個月想開辦一個時尚,終還是破產(chǎn)了。雜貨派送服務(wù)公司W(wǎng)ebvan?,虛擲了8億美元,終也難逃破產(chǎn)厄運。過剩的資金使得這些公司的價值主張(?value?proposition?)無法獲得有效的市場檢驗。也就是說,這些公司是在用投資人的錢,而不是公司的盈利,來支撐著公司的日常營運(起碼在短期內(nèi)是如此)。這些公司憑著巨額的資金儲備,可以虧本出售自己的產(chǎn)品或提供服務(wù),它們也無從知道是否可以把價格定高些,以**盈利。市場份額成了它們關(guān)心的東西?,因為總有投資者(通常是公共市場)愿意支付過多的資金進(jìn)行投資(而事實上這些公司根本不值這么多錢)。這樣-來,創(chuàng)業(yè)者和早期投資者們足以將本金收回外,還能獲得豐厚的回報。后來看,這些公司大多空耗了資金,很少有創(chuàng)業(yè)者能享受到那些輝煌的短期收益。eToys的創(chuàng)立者?,托比倫克(?Toby?Lenk)?,?在公司上市后首日身價85億美元(賬面價值)。-方面是為了其他投資者學(xué)習(xí)自己堅定地持有股份,另一方面是因為一旦大量拋售會公司的市場價值,所以,直到公司終倒閉時,托比還持有著自己公司幾乎所有的股份[11。

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